📰 Fonte: ABComm
Por Thiago de Melo Furbino – Founder TL.MF. | No Varejo Podcast | Diretor da Abiacom | LinkedIn Top Voice | MBA Porto Business School
Poucas empresas conseguem alterar, ao mesmo tempo, a forma como consumidores compram, empresas vendem, mercadorias circulam e pequenos negócios acessam novos mercados. No Brasil, a Amazon parece ter entrado justamente nessa fase: deixou de ser apenas uma plataforma reconhecida globalmente para construir uma operação cada vez mais brasileira, conectada às particularidades de um país continental, desigual e logisticamente complexo.
Foi sobre esse momento que conversei com Juliana Sztrajtman, presidente da Amazon Brasil, durante o Amazon Conecta 2026. A conversa passou pela trajetória da executiva, liderança feminina, competição, logística, investimentos, inteligência artificial, meios de pagamento, promoções, instant commerce e pela ambição da companhia de ampliar sua presença no país.
A Amazon quer aumentar seu sortimento, aproximar o estoque da demanda, acelerar entregas, ampliar os serviços oferecidos aos sellers e transformar sua infraestrutura logística em uma plataforma capaz de atender desde os grandes centros urbanos até comunidades ribeirinhas da Amazônia. A empresa afirma já ter investido R$ 75 bilhões no Brasil desde 2011, sendo R$ 19 bilhões somente em 2025, o maior aporte anual desde sua chegada ao país. Hoje, são mais de 300 estruturas logísticas distribuídas pelos 26 estados e pelo Distrito Federal, com mais de 100 inaugurações apenas no último ano. Em 2026, o ritmo médio chegou a três novas estruturas abertas por semana.
Por trás de todos estes números, está uma executiva que ocupa uma das posições mais desejadas do varejo e da tecnologia no país, mas que enxerga a liderança, acima de tudo, como a oportunidade de representar o consumidor brasileiro dentro de uma das empresas mais influentes do mundo.
Juliana considera uma grande responsabilidade liderar a operação brasileira da Amazon. Mais do que o tamanho da companhia, ela destaca a combinação entre o potencial do mercado local, a relevância dos investimentos previstos e o estágio ainda inicial do comércio eletrônico no país.
O e-commerce representa hoje aproximadamente 14% do varejo brasileiro. Em mercados mais maduros, essa participação já supera 40%. Para Juliana, essa diferença não representa atraso, mas uma avenida de crescimento. O Brasil possui uma população altamente conectada, aberta a novas experiências digitais e com rápida capacidade de adoção, como demonstrou a evolução do Amazon Prime, que se tornou um dos programas com crescimento mais acelerado entre os países nos quais foi lançado.
“É um privilégio poder liderar essa operação e pensar todos os dias no cliente brasileiro”, afirmou. Segundo ela, uma parte importante de sua responsabilidade é levar para dentro da Amazon as necessidades específicas do país. Isso significa explicar que o consumidor brasileiro parcela, busca promoções, valoriza o frete grátis, utiliza intensamente meios digitais e convive com uma realidade logística muito diferente daquela encontrada nos Estados Unidos ou na Europa. Essa voz local ganha relevância porque a estratégia da Amazon não pode ser simplesmente importada. O Brasil exige adaptação. Entregar em São Paulo em poucas horas- ou mesmo em minutos – é um desafio. Levar um pedido a uma comunidade ribeirinha, atravessando rios, períodos de seca e regiões sem infraestrutura convencional, é outro completamente diferente.
Na liderança da operação, Juliana também fez uma escolha clara: construir um time com forte presença feminina. Segundo ela, isso não aconteceu por acaso. Foi resultado de intencionalidade. “A gente tem uma liderança predominantemente feminina no Brasil. Isso foi construído com muita intenção, porque, naturalmente, não é assim que funciona na maioria das empresas.”
Para Juliana, representatividade não deve ser observada apenas como uma pauta institucional. Ela também melhora o negócio. Grande parte dos consumidores do varejo é formada por mulheres. Ter executivas participando das decisões amplia a capacidade de compreender esse público, interpretar suas necessidades e construir soluções mais conectadas à realidade. A executiva, porém, não romantiza o caminho. Ao falar com mulheres que desejam ocupar posições de liderança, sua primeira mensagem é direta: é possível crescer profissionalmente, construir uma carreira e, ao mesmo tempo, preservar outros papéis importantes da vida.
Juliana é mãe e reconhece que a rotina exige organização, renúncias e escolhas constantes. Para ela, a palavra central é prioridade. Estar verdadeiramente presente em cada momento: quando está em uma reunião, dedicar-se àquela decisão; quando está com os filhos, oferecer a mesma presença. A rede de apoio também ocupa um lugar central nessa trajetória. Juliana menciona a importância da família, das pessoas que a acompanham profissionalmente e das mulheres que atuaram como mentoras ao longo de sua carreira. Seu conselho passa por continuar aprendendo, buscar outras executivas, aceitar ajuda e, principalmente, apoiar as mulheres que estão começando.
“É possível. Conte com uma rede de apoio, não pare de aprender, procure outras mulheres e ajude outras mulheres também.”
Essa visão se conecta a um debate mais amplo sobre o próprio varejo brasileiro. Durante nossa conversa, falamos sobre a necessidade de maior união entre empresas, executivos e associações do setor. Diferentemente do sistema financeiro, que historicamente conseguiu organizar agendas comuns, o varejo ainda atua de maneira fragmentada em temas como fraude, segurança, tributação, crédito, defesa do consumidor, tecnologia e políticas públicas.
Juliana vê valor nessa aproximação. Em sua leitura, o mercado brasileiro possui espaço suficiente para que diferentes modelos cresçam. A troca de experiências não reduz a competição; ao contrário, pode fortalecer o ecossistema. Em um setor que emprega milhões de pessoas, movimenta uma parte relevante da economia e mantém contato diário com praticamente toda a população, construir uma agenda conjunta deixou de ser apenas desejável. Tornou-se necessário.
A Amazon chegou ao Brasil em 2011 com a AWS. Em 2012, a empresa lançou o Kindle, depois vieram os livros físicos e, em 2017, a expansão definitiva do marketplace e o lançamento do Prime no país. Desde então, a operação ganhou novas categorias, vendedores, estruturas logísticas, serviços financeiros e velocidades de entrega. Apesar da escala alcançada, a líder considera que a empresa ainda está no início de sua jornada brasileira.
O grande pilar para os próximos anos será aumentar continuamente a quantidade de produtos disponíveis. No primeiro trimestre de 2026, a Amazon adicionou ao marketplace mais produtos entregues por meio do FBA (Logística da Amazon) do que durante todo o ano anterior. Essa velocidade revela a estratégia: mais sortimento e mix, seleção, preços competitivos, boas condições de pagamento e entregas cada vez mais rápidas. São princípios aparentemente simples, mas que exigem uma operação sofisticada para funcionar em escala. Um consumidor dificilmente deixará de desejar variedade, preço, crédito e rapidez. O que muda é o nível de expectativa. Há poucos anos, entregar rápido significava receber no dia seguinte. Depois passou a significar entrega no mesmo dia. Agora, dependendo da categoria e da localização, já significa receber em horas ou em 15 minutos. Por isso, quando perguntei se a prioridade da Amazon seria ganhar volume ou consolidar lucratividade, Juliana não tratou os dois objetivos como escolhas excludentes. O foco atual está em investimento e crescimento. Para capturar o potencial do mercado brasileiro, a empresa entende que precisa construir infraestrutura, aumentar o sortimento e ampliar a base de clientes.
A competição, evidentemente, é intensa. O Brasil possui um dos ambientes de e-commerce mais disputados do mundo. A Amazon enfrenta o Mercado Livre, que construiu uma ampla infraestrutura logística no país; Shopee, Temu e outras plataformas asiáticas focadas em preço; além de TikTok Shop, Kwai Shop e grandes varejistas nacionais que aceleraram suas operações digitais.
A resposta da Amazon passa por acompanhar de perto os movimentos dos concorrentes, mas, para Juliana, o principal direcionador da estratégia continua sendo o cliente. É a partir de suas necessidades, hábitos e expectativas que a companhia define onde investir, como evoluir a experiência e quais soluções priorizar. É nesse contexto que o Prime ganha importância. A assinatura reúne frete grátis e rápido, ofertas exclusivas, entretenimento, música, jogos e outros serviços dentro de uma única proposta. Globalmente, o programa já ultrapassou 200 milhões de assinantes pagos. No Brasil, tornou-se uma ferramenta para construir recorrência, aumentar a frequência e transformar a Amazon em um ponto inicial da jornada de compra. A fidelização também depende de compreender hábitos tipicamente brasileiros. O consumidor local responde a cupons, parcelamento, datas promocionais, gamificação e campanhas que transformam a compra em entretenimento.