📰 Fonte: Supply Chain Mag
Nuno Helder, Founder & Principal Consultant da HTX Partners, defende que Procurement é a outra função comercial da empresa. Uma função que não se limita a comprar melhor, mas que ajuda a decidir o que a organização pode produzir, oferecer e vender, com impacto direto na margem, no caixa, no risco e na capacidade de crescimento.
É comum as empresas conhecerem bem os seus principais Clientes, os concorrentes mais próximos e os segmentos onde querem crescer, mas dependerem de um conhecimento muito mais disperso sobre o mercado onde compram. Sabem quem são os fornecedores atuais e como têm cumprido. Nem sempre sabem que alternativas estão a surgir, onde existe nova capacidade, que tecnologias estão a ganhar terreno ou que condições económicas mudaram fora da empresa.
Quando aparece uma necessidade, Procurement procura respostas, pede propostas, negoceia e assegura o fornecimento. Esse trabalho operacional é indispensável. O problema surge quando a função fica descrita apenas por aquilo que faz depois de a necessidade estar definida. Cada compra liga a empresa a um mercado com interesses próprios, capacidades diferentes, concorrência, escassez e várias formas de construir uma relação económica.
Marketing e Vendas procuram compreender o que os Clientes valorizam, como escolhem, quanto estão dispostos a pagar e que combinação de produto, serviço e condições torna a oferta mais competitiva. Procurement acompanha o mercado fornecedor: quem consegue fornecer, com que tecnologia, estrutura de custo, capacidade, risco e vontade de investir na relação.
Isto percebe-se melhor quando a empresa precisa de algo que não está simplesmente disponível num catálogo. Um fornecedor com uma tecnologia diferenciada pode escolher os projetos a que dedica engenharia. Um produtor com capacidade limitada decide que Clientes recebe primeiro. Um parceiro com conhecimento raro tende a preferir relações que lhe ofereçam previsibilidade, decisões rápidas e perspetiva de continuidade. Comprar bem, nestas situações, também exige apresentar uma oportunidade credível e fazer da empresa um Cliente atrativo.
O impacto de Procurement não se esgota nas condições da compra. Muitas vezes, influencia aquilo que a empresa consegue vender. Num distribuidor ou integrador, a escolha dos produtos acabados determina funcionalidades, posicionamento, níveis de serviço, garantia e segmentos de Cliente. Numa empresa industrial, um novo material pode melhorar a durabilidade do produto; um componente pode acrescentar uma função; um tratamento externo pode abrir uma aplicação; um parceiro logístico pode criar um modelo de stock ou de entrega que antes não era viável.
Estas possibilidades não se transformam automaticamente numa oferta. Precisam de validação técnica, condições de industrialização, leitura comercial e uma economia que faça sentido. Procurement não decide sozinho, mas conhece, desenvolve e compara muitas das opções externas sobre as quais essas decisões acabam por ser tomadas. Parte do valor entregue ao Cliente é criada fora da empresa e entra através dos fornecedores.
O efeito também aparece no resultado financeiro. A área de Vendas não cria bons negócios apenas por conseguir um preço alto, tal como Procurement não compra bem apenas por obter um preço baixo. Uma venda com volume instável, prazo de pagamento longo ou serviço excessivo pode consumir margem e caixa. Uma compra aparentemente mais barata pode obrigar a lotes maiores, aumentar stock, reduzir flexibilidade ou deixar a empresa exposta a uma fonte pouco fiável.
Uma variável isolada diz pouco sobre a qualidade da decisão. Do lado da receita, contam o preço, o volume, o mix, as condições comerciais e a procura rentável. Do lado da despesa externa, contam o custo total, a qualidade, o serviço, o risco, o pagamento, a disponibilidade e o valor adquirido. É na margem, no caixa e na capacidade de crescer que as decisões tomadas nos dois mercados acabam por se encontrar.
Os fornecedores podem ainda ampliar a visão da empresa sobre o que está a mudar. Trabalham com aplicações, setores e geografias diferentes. Veem materiais que começam a ser mais procurados, requisitos que surgem com maior frequência, novas utilizações para tecnologias existentes, mudanças de disponibilidade e problemas que aparecem em vários mercados.
Essa informação exige critério. Um fornecedor tem interesses comerciais e tenderá a valorizar a solução que pretende vender. Também não deve revelar informação confidencial sobre outros Clientes. Mesmo com esses limites, pode trazer sinais úteis sobre adoção tecnológica, escassez, novas exigências ou capacidades que antes não existiam. Cabe a Procurement comparar fontes, testar o interesse por detrás da mensagem e perceber o que merece ser levado para dentro da empresa.
As equipas comerciais aprendem nas conversas com Clientes e acompanham a evolução da procura e da concorrência. A base de fornecedores oferece outra perspetiva sobre o mercado. Quando a relação se limita ao pedido de cotação e à revisão de desempenho, grande parte dessa aprendizagem fica por aproveitar.
Isto é particularmente visível nas PME industriais. O conhecimento dos fornecedores pode estar concentrado no dono, num comprador experiente, num responsável técnico ou em quem resolve as urgências há muitos anos. A empresa consegue abastecer-se, mas reage sobretudo a necessidades já definidas. Contacta o mercado quando precisa de comprar, em vez de o acompanhar para perceber o que poderá fazer de forma diferente.
As encomendas, os contratos, os dados, a conformidade e o acompanhamento continuam a ser necessários. A diferença está em não confundir esses processos com a totalidade da função. Servem para executar a compra, mas também deveriam apoiar uma leitura mais ampla do mercado fornecedor.
Uma empresa pode conhecer muito bem o mercado onde vende e continuar a explorar pouco o mercado onde compra. Se só acompanha fornecedores quando surge uma necessidade, chega tarde ao custo, à tecnologia e às alternativas. E pode acabar a decidir o que oferecer ao Cliente sem conhecer uma parte importante daquilo que o mercado exterior já tornou possível.
Nuno Helder, Founder & Principal Consultant | HTX Partners