📰 Fonte: Supply Chain Mag
A Duplix celebra três décadas de atividade num mercado que deixou de se limitar à execução de trabalhos de impressão. A entrada mais precoce do procurement, a redução dos prazos, as exigências ambientais e a necessidade de coordenar diferentes serviços transformaram a relação entre empresas e fornecedores. Carlos Lopes, managing director da empresa, explica o que mudou e também onde se escondem hoje os custos destas compras.
Quando a Duplix iniciou a atividade, a empresa recebia uma encomenda com características previamente definidas e executava-a. Hoje, a impressão é apenas uma das componentes de projetos que podem envolver design, prototipagem, decoração de espaços, produção de materiais, logística e montagem.
A propósito das três décadas de atividade da empresa, a Supply Chain Magazine falou com Carlos Lopes, managing director da Duplix, para perceber como tem evoluído esta categoria de compras e que papel desempenha atualmente o procurement na definição dos projetos.
«Há 30 anos, a relação era puramente transacional e de execução: o cliente enviava a encomenda de impressão e nós produzíamos. Hoje, a relação é cada vez mais de parceria consultiva», afirma Carlos Lopes.
A transformação não ocorreu apenas do lado dos fornecedores. Também dentro das empresas aumentou o número de áreas envolvidas. Marketing e Comunicação continuam, habitualmente, a definir o conceito criativo, enquanto o Procurement gere a consulta ao mercado e a negociação. Nos projetos de média e grande dimensão, porém, estas equipas começam a trabalhar em conjunto desde fases mais precoces.
«O grande desafio das empresas é alinhar a visão criativa do Marketing com a exigência de controlo de custos e prazos do procurement», explica o managing director.
Uma ativação de marca, a decoração de um espaço, a renovação de fardamentos ou a participação num evento podem envolver uma agência criativa, fornecedores de impressão em diferentes formatos, produtores de embalagens, transportadores e equipas de montagem. Quanto maior for a fragmentação, maior será também a necessidade de coordenação. Quando essa responsabilidade não está claramente atribuída, acaba frequentemente por recair sobre o cliente.
Carlos Lopes identifica três riscos recorrentes: diferenças de cor entre suportes, incompatibilidades entre o conceito criativo e a capacidade técnica de produção e falhas na passagem de informação entre os vários intervenientes.
Um ficheiro concebido por uma agência pode, por exemplo, exigir adaptações que apenas são identificadas quando chega à produção. Da mesma forma, uma cor pode apresentar resultados diferentes quando aplicada em papel, vinil ou tecido. Se estas questões forem detetadas numa fase avançada, as consequências podem incluir atrasos, reimpressões, desperdício de materiais e montagens fora do horário inicialmente previsto.
«O cliente acaba por ser o “gestor de projeto à força”, consumindo recursos internos valiosos para apagar fogos», observa o nosso interlocutor.
Este tempo de gestão raramente aparece no orçamento das compras, mas representa um custo para a organização, sobretudo quando mobiliza equipas de Procurement, Marketing, Comunicação, Produção ou Operações.
Para a Duplix, as horas internas dedicadas à coordenação constituem um dos principais custos ocultos desta categoria. A estas somam-se as reimpressões provocadas pela ausência de testes ou protótipos, o desperdício de materiais e os custos associados a transportes fracionados e montagens urgentes.
As pequenas séries e as alterações de última hora também podem modificar substancialmente o custo inicialmente estimado. Num evento, por exemplo, uma falha de entrega pode ter um impacto muito superior à diferença de preço entre duas propostas.
Esta realidade está a alterar os critérios de decisão. Na impressão, o preço continua geralmente a determinar a entrada de um fornecedor numa consulta. Nos eventos e nos projetos mais complexos, porém, fatores como previsibilidade, rapidez, flexibilidade e capacidade para responder a alterações ganham maior peso.
O obstáculo, como nos assinala Carlos Lopes, está muitas vezes nos próprios processos administrativos, que continuam a avaliar o desempenho a partir do valor adjudicado, sem contabilizarem o custo final do projeto ou os recursos internos que este consumiu.
Uma das dificuldades do procurement passa por garantir que as propostas recebidas estão efetivamente a responder às mesmas especificações. Diferenças aparentemente pequenas no papel, nas tintas, nos acabamentos ou nos serviços incluídos podem tornar os orçamentos difíceis de comparar.
A gramagem e a certificação do suporte, a tecnologia de impressão, a durabilidade dos materiais e o destino final da aplicação devem, por isso, ser considerados antes da adjudicação. O mesmo se aplica aos serviços complementares: provas físicas de cor, transporte, montagem, desmontagem ou gestão de resíduos podem estar incluídos numa proposta e excluídos de outra.
«Comparar orçamentos na nossa área apenas pelo valor final é um erro comum», afirma Carlos Lopes, defendendo a análise do custo total de propriedade e uma definição rigorosa das especificações técnicas. Quanto menos claros forem os requisitos do projeto, maior será o risco de as empresas compararem soluções com desempenhos, materiais e níveis de serviço distintos.